Gestire il cambiamento: il ceo diventa chief resilience officer

La resilienza, ossia capacità di un undividuo, così come di una azienda, di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà, è un sostantivo di moda da qualche anno. Prima molto poco utilizzato, ora è diventato quasi un mantra per i capitani d'azienda che, dal Covid in poi, stanno vivendo momenti complessi e costellati di insidie per il business.

Fondamentale sviluppare nuove capacità, considerare nuove mentalità e comportamenti

E' così che, sempre più spesso, diventa importante capire cosa sia questa resilienza, come si declina nell'ordine del giorno delle aziende e, soprattutto, come si fa a capire se un ceo ne è dotato e, soprattutto, se è in grado di infondere le basi di questa strategia basata sulla resilienza ai propri team.

A fare chiarezza ci hanno pensato gli esperti di McKinsey, Alex Panas, global leader of industries, e Axel Karlsson, global leader of functional practices and growth platforms, che spiegano che per i leader e le loro organizzazioni, la resilienza non significa solo riprendersi dalle avversità. "Significa anche vedere i continui cambiamenti e i disagi e le disgregazioni di oggi come opportunità di crescita. In un contesto di profondi cambiamenti tecnologici, geopolitici e del mondo del lavoro, i leader, e in particolare gli amministratori delegati, possono concentrarsi sul promuovere la resilienza e l'adattabilità per aiutare le loro aziende a prosperare", scrivono nella rubrica Leading Off.

Sviluppare nuove capacità, considerare nuove mentalità e comportamenti e unirsi attorno a nuove direzioni per il futuro dell'organizzazione pare essere fondamentale per questi chief resilience officer chiamati a svolgere un ruolo singolare nell'infondere la resilienza nel Dna delle loro aziende.

Gli amministratori delegati devono comprendere i quattro tipi di resilienza: finanziaria, operativa, organizzativa ed esterna

Secondo McKinsey, gli amministratori delegati dovrebbero comprendere i quattro tipi fondamentali di resilienza: finanziaria, operativa, organizzativa ed esterna. Tra le azioni che gli amministratori delegati possono intraprendere per aiutare le loro aziende a resistere agli shock e a diventare più forti in tempi volatili figura, per esempio, l'integrazione della resilienza nella visione aziendale, forzare le decisioni con i dirigenti senior in momenti di test di resilienza e coltivare un team grintoso e adattabile. "Devono dare l'esempio a tutti nell'organizzazione", affermano. "Gli amministratori delegati che lo fanno bene si concentrano regolarmente su diversi principi chiave: considerano intenzionalmente le prospettive a breve e lungo termine e adottano una mentalità through-cycle, collegano indissolubilmente resilienza e crescita e iniettano proattivamente fattori di stress nel sistema".

Molti leader si concentrano su soluzioni a breve e spesso sono in ritardo nello sviluppo di capacità a lungo termine

La percentuale dei leader che non si sentono preparati per le difficoltà future, secondo un sondaggio condotto su oltre 250 leader del settore privato, sono l'84% Il sondaggio, condotto da McKinsey (da Ida Kristensen e da Linda Liu) in collaborazione con il World Economic forum, rivela che molti leader si concentrano su soluzioni a breve termine e spesso sono in ritardo nello sviluppo di capacità a lungo termine, come la lungimiranza e la gestione proattiva del rischio. "La resilienza deve diventare un elemento centrale della pianificazione strategica a lungo termine anziché essere trattata come una questione a sé stante, eppure solo il 13% delle aziende attualmente incorpora i Kpi di resilienza in modo completo nelle proprie strategie", affermano i senior partner di McKinsey, Cristina Catania e Daniel Pacthod.