Rientrare al lavoro e trovarlo "cambiato"

Rientro al lavoro, in questi giorni, anche per i dipendenti e collaboratori delle griffe del lusso, dei marchi della moda e del retail. La novità è che per tanti, anche se in maniera graduale e progressiva, complice l'intelligenza artificiale, stanno cambiando i modi di lavorare, gli obiettivi, gli approcci e, in qualche caso, il proprio ruolo.

I numeri dell'occupazione

Intanto, come evidenziato ieri dall'Istat, a luglio 2025, su base mensile, la crescita di occupati e inattivi si associa al calo dei disoccupati.

L’aumento degli occupati (+0,1%, pari a +13mila unità) coinvolge gli uomini, i dipendenti (permanenti e a termine), i 15-24enni e i 35-49enni; gli occupati invece diminuiscono tra le donne, gli autonomi e nelle altre classi d’età. Il tasso di occupazione sale al 62,8% (+0,1 punti). A luglio 2025 il numero di occupati, pari a 24 milioni 217mila, è in crescita rispetto al mese precedente. Aumentano i dipendenti permanenti (16 milioni 448mila) e i dipendenti a termine (2 milioni 567mila), mentre diminuiscono gli autonomi (5 milioni 202mila).

La diminuzione delle persone in cerca di lavoro (-4,6%, pari a -74mila unità) riguarda entrambe le componenti di genere ed è diffusa in tutte le classi d’età. Il tasso di disoccupazione cala al 6,0% (-0,3 punti), quello giovanile al 18,7% (-1,4 punti).

La crescita degli inattivi tra i 15 e i 64 anni (+0,2%, pari a +30mila unità) interessa le donne, i 25-34enni e chi ha almeno 50 anni; tra gli uomini, i 15-24enni e i 35-49enni il numero di inattivi è invece in diminuzione. Il tasso di inattività sale al 33,2% (+0,1 punti).

Anche confrontando il trimestre maggio-luglio 2025 con quello precedente (febbraio-aprile 2025), l'Istat osserva un incremento nel numero di occupati (+0,2%, pari a +51mila unità). Rispetto al trimestre precedente, crescono anche le persone in cerca di lavoro (+1,8%, pari a +28mila unità) e diminuiscono gli inattivi di 15-64 anni (-0,5%, pari a -67mila unità).

Come cambia il modo di lavorare

La spesa mondiale per l’intelligenza artificiale sarà più che raddoppiata entro il 2028, quando si prevede che raggiungerà i 632 miliardi di dollari, secondo l'International data corporation (Idc) Worldwide Ai and Generative Ai spending guide. Inoltre, come recentemente sottolineato in un report da Jorge Amar, senior partner di McKinsey  “stiamo entrando in un mondo in cui dovrete pensare alla vostra forza lavoro sia agentica, sia umana".

Entrano nell'organigramma lavoratori virtuali basati sull'Ia con ruoli specifici e nomi utente

Nei prossimi tempi potrebbero "entrare" in azienda lavoratori virtuali basati sull'Ia con ruoli specifici, “memorie” individuali e nomi utente e password aziendali. Una prospettiva che impone, fin da subito, la necessità di una armonizzazione tra uomo e macchina, per favorire l'adozione e l'integrazione dell'Ia che a oggi ha prodotto risultati e valori aziendali tangibili per le imprese di tutto il mondo.

A questi cambiamenti si aggiungono le difficoltà dei mercati e la crisi dei consumi che impongono alle aziende l'adozione di nuove strategie e obiettivi in grado di vincere tutta una serie di sfide, capeggiate dalla fidelizzazione dei clienti e dall'acquisizione di nuovi e importanti target di mercato. Il retail è sicuramente uno dei segmenti che si sta evolvendo in maniera molto rapida, con key performance indicator sempre più ambiziosi e con l'implementazione di modelli di business che arrivano da segmenti diversi da quelli della moda, come l'automotive, per esempio.

Come gestire il cambiamento tra Intelligenza artificiale e crisi dei consumi

La resilienza, ossia capacità di un undividuo, così come di una azienda, di affrontare e superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà, è un sostantivo di moda da qualche anno. Prima molto poco utilizzato, ora è diventato quasi un mantra per i capitani d'azienda che, dal Covid in poi, stanno vivendo momenti complessi e costellati da insidie per il business.

Fondamentale sviluppare nuove capacità e comportamenti

E' così che, sempre più spesso, diventa importante capire cosa sia questa resilienza, come si declina nell'ordine del giorno delle aziende e, soprattutto, come si fa a capire se un ceo ne è dotato e, soprattutto, se è in grado di infondere le basi di questa strategia basata sulla resilienza ai propri team.

A fare chiarezza ci hanno pensato gli esperti di McKinsey, Alex Panas, global leader of industries, e Axel Karlsson, global leader of functional practices and growth platforms, che spiegano che per i leader e le loro organizzazioni, la resilienza non significa solo riprendersi dalle avversità. "Significa anche vedere i continui cambiamenti e i disagi e le disgregazioni di oggi come opportunità di crescita. In un contesto di profondi cambiamenti tecnologici, geopolitici e del mondo del lavoro, i leader, e in particolare gli amministratori delegati, possono concentrarsi sul promuovere la resilienza e l'adattabilità per aiutare le loro aziende a prosperare", scrivono nella rubrica Leading Off.

Sviluppare nuove capacità, considerare nuove mentalità e comportamenti e unirsi attorno a nuove direzioni per il futuro dell'organizzazione pare essere fondamentale per questi chief resilience officer chiamati a svolgere un ruolo singolare nell'infondere la resilienza nel Dna delle loro aziende.

I ceo devono comprendere la resilienza finanziaria, operativa, organizzativa ed esterna

Secondo McKinsey, gli amministratori delegati dovrebbero comprendere i quattro tipi fondamentali di resilienza: finanziaria, operativa, organizzativa ed esterna. Tra le azioni che gli amministratori delegati possono intraprendere per aiutare le loro aziende a resistere agli shock e a diventare più forti in tempi volatili figura, per esempio, l'integrazione della resilienza nella visione aziendale, forzare le decisioni con i dirigenti senior in momenti di test di resilienza e coltivare un team grintoso e adattabile. "Devono dare l'esempio a tutti nell'organizzazione", affermano. "Gli amministratori delegati che lo fanno bene si concentrano regolarmente su diversi principi chiave: considerano intenzionalmente le prospettive a breve e lungo termine e adottano una mentalità through-cycle, collegano indissolubilmente resilienza e crescita e iniettano proattivamente fattori di stress nel sistema".

Molti leader sono in ritardo nello sviluppo di capacità a lungo termine

La percentuale dei leader che non si sentono preparati per le difficoltà future, secondo un sondaggio condotto su oltre 250 leader del settore privato, sono l'84% Il sondaggio, condotto da McKinsey (da Ida Kristensen e da Linda Liu) in collaborazione con il World Economic forum, rivela che molti leader si concentrano su soluzioni a breve termine e spesso sono in ritardo nello sviluppo di capacità a lungo termine, come la lungimiranza e la gestione proattiva del rischio. "La resilienza deve diventare un elemento centrale della pianificazione strategica a lungo termine anziché essere trattata come una questione a sé stante, eppure solo il 13% delle aziende attualmente incorpora i Kpi di resilienza in modo completo nelle proprie strategie", affermano i senior partner di McKinsey, Cristina Catania e Daniel Pacthod.