Patric Spethmann, ad di Marc Cain: "non si tratta solo di nominare un nuovo ceo"

Da giugno, Patric Spethmann sarà il nuovo ceo di Marc Cain. Con il precedente chief operating officer di Marc O'Polo, il fondatore dell'azienda Helmut Schlotterer non ha scelto una figura di spicco del settore della moda, già nota per essere sotto i riflettori o per aver realizzato spettacolari turnaround.

Tuttavia, il profilo di Spethmann si preannuncia una scelta interessante per il futuro dell'azienda. Combina una profonda comprensione di questioni tecnicamente complesse con una grande passione per le dinamiche del settore della moda. Nelle sue precedenti tappe professionali, da Tchibo a Otto fino a Marc O'Polo, il manager anseatico si è guadagnato la reputazione di esperto in trasformazioni operative e di abile team leader.

In un'intervista con FashionUnited, parla della sua filosofia di management, di ciò che rende un buon ceo e del suo approccio iniziale in Marc Cain.

Perché ha deciso di passare a Marc Cain dopo gli anni di successo in Marc O'Polo?

Patric Spethmann: A mio avviso, in qualità di chief operating officer, si devono raggiungere i propri obiettivi in un arco di tempo compreso tra i cinque e gli otto anni, affrontando le questioni con la massima urgenza e portando a termine il cambiamento. Questo approccio ha funzionato molto bene in Marc O'Polo.

Cosa la attrae della posizione di ceo in Marc Cain?

È un prodotto eccellente e un brand incredibilmente forte, con un'enorme influenza sul mercato. La combinazione di creatività, qualità e pensiero progressista, profondamente radicata in questa azienda, è assolutamente al passo con i tempi. Una volta completato il mio incarico in Marc O'Polo, sono stato attratto da questa posizione in Marc Cain per contribuire all'ulteriore sviluppo dell'azienda.

Ha un piano su come procederà nei prossimi mesi in Marc Cain?

Nei primi tre mesi, l'obiettivo è ottenere una visione a 360 gradi il più possibile oggettiva dell'azienda, coinvolgendo tutte le parti interessate. Con i dirigenti, i dipendenti, i clienti e gli stakeholder, per farsi un'idea precisa del brand e dei prodotti. Più a lungo si rimane in un'azienda, più la propria percezione viene influenzata. Per questo è importante, soprattutto all'inizio, raccogliere rapidamente prospettive diverse, valutare le informazioni e costruire una comprensione solida.

Significa che è ancora troppo presto per parlare di obiettivi concreti per Marc Cain?

Sarebbe del tutto presuntuoso ora. Lo faremo volentieri in un secondo momento.

Il fatturato di Marc O'Polo è cresciuto rapidamente negli ultimi anni, nonostante la difficile situazione del mercato della moda. Questo ha giocato a suo favore come futuro ceo di Marc Cain?

Si tratta della stessa industria, ma di un business diverso. Marc Cain si posiziona chiaramente nel segmento premium. Funziona in modo diverso, la clientela ha altre esigenze, non si può certo replicare il modello uno a uno. Naturalmente, ci sono alcuni temi fondamentali per raggiungere la crescita e aumentare l'efficienza. Marc O'Polo ci è riuscita bene. Alla fine, ero uno dei cinque membri del consiglio di amministrazione: eravamo semplicemente un team fantastico.

Tuttavia, è trasferibile almeno l'esperienza di collaborazione in un'azienda di moda di medie dimensioni a conduzione familiare.

Ho sempre lavorato con i proprietari, sia in Marc O'Polo, sia in Depot.

Com'è l'intesa tra lei e Helmut Schlotterer?

Ho un grande rispetto per Helmut Schlotterer, per il lavoro di una vita, per la sua comprensione di come un'azienda debba evolversi per rimanere rilevante in futuro. Su questo punto siamo assolutamente d'accordo e la pensiamo allo stesso modo. Siamo costantemente in stretto contatto.

Siete d'accordo anche sulla direzione che un'azienda di moda di medie dimensioni deve prendere?

Su molti temi abbiamo una visione comune su come un marchio, i prodotti e un'azienda debbano evolversi. L'importante è coinvolgere i dipendenti, i clienti e gli stakeholder in questo percorso.

Per i fondatori di un'azienda, lasciare andare può essere difficile.

Sia a me, sia a Schlotterer è chiaro di cosa si tratta. Non si tratta solo di nominare un nuovo ceo, ma di portare avanti il lavoro di una vita, in modo che possa continuare a crescere in futuro. E lo sappiamo entrambi, ci conosciamo da tempo e abbiamo potuto rispondere a queste domande. Lui per sé, io per me, e insieme.

Quali sono i compiti più importanti di un ceo?

Come ceo, vedo quattro pilastri. Il primo è la strategia e la visione: dove deve andare un brand? Quale sarà la sua rilevanza tra cinque, dieci e 25 anni? Il secondo è la cultura e i valori: come ci relazioniamo all'interno dell'azienda? È un compito chiaro del ceo avere le persone giuste al posto giusto e tenere sotto controllo i dati. Ma l'aspetto più importante è motivare le persone a svilupparsi, coinvolgerle e metterle in connessione. Questa è l'energia che fa progredire l'azienda.

Cosa rende un buon ceo, secondo lei?

Sono sempre stato fermamente convinto che un ruolo di leadership, che si tratti di ceo, coo o director, sia un compito di comunicazione. È una questione di atteggiamento, direzione, decisione, collaborazione e spirito di squadra. I leader, a ogni livello, devono riuscire a formare una squadra composta da caratteri molto diversi. Persone che vogliono ottenere apertamente il meglio per la loro azienda. E credo di esserci riuscito bene in tutte le mie esperienze.

Come coinvolge i suoi collaboratori?

Se si vuole cambiare qualcosa nelle persone, bisogna entusiasmare se stessi e gli altri. Non si ottiene dicendo "devi fare questo". Se sentono loro stessi che sta succedendo qualcosa di eccitante e interessante, allora avranno il coraggio di dire: "Ehi Patric, dimmi, come posso contribuire al successo dell'azienda?".

Che tipo di leader vuole essere?

Credo sia molto importante essere trasparenti, comunicativi e autentici, come figura di leadership e ancora di più come ceo, perché si è visti in questo modo da tutto il team. Per me è importante che i collaboratori capiscano: come ragiona Patric, che tipo di persona è, a cosa dà valore, cosa non tollera, cosa non vuole?

Prima di Marc O'Polo, ha lavorato per Tchibo, Otto e Depot. Cosa la attrae del settore della moda?

Lavoro nel retail da 25 anni. Questo è certamente un periodo particolarmente impegnativo, ma c'è sempre stato molto movimento. La velocità necessaria in questo settore, unita alle mutevoli esigenze dei clienti, ha sempre creato una forte dinamica. Lo trovo affascinante ancora oggi. Il settore della moda è semplicemente emozionante e stimolante.

Quanto è importante per lei identificarsi con il settore e il prodotto?

Nel settore della moda si incontrano persone creative e prodotti attraenti. Per questo, per me, vale la pena investire la mia energia e il mio lavoro. E mi identifico completamente con questo. Non riesco a immaginare di fare un lavoro in cui non credo nel prodotto.

Il mercato della moda è attualmente molto esigente. Cosa ritiene indispensabile oggi per un'azienda di moda di medie dimensioni per avere successo?

L'intero mercato della moda, l'intero settore del retail, sta attraversando un cambiamento strutturale. Oggi, il tema dello shopping come evento è molto più in primo piano. A questo si aggiunge il fatto che molte città non sanno come renderlo attraente, soprattutto nelle città di medie dimensioni, dove anche Marc Cain è presente con i suoi store. Allo stesso tempo, c'è la necessità di investire in grandi progetti per far progredire la tecnologia. Per questo, un'azienda deve essere sostenibilmente redditizia. Molte aziende di medie dimensioni, non solo nel settore della moda, si trovano in questa difficile situazione.

Quali momenti hanno segnato la sua carriera e lei come manager?

In tutte le mie esperienze, la collaborazione con i team mi ha segnato profondamente. Scoprire e promuovere il potenziale, dare spazio, fidarsi reciprocamente e crescere insieme. La sensazione che qualcosa del mio lavoro rimanga e che io abbia potuto contribuire a formare qualcuno è per me molto gratificante.

Possiamo concludere che lavorare con le persone in team è ciò che la spinge e che definisce per lei il lavoro a livello C-level e come ceo?

Il mio compito è promuovere lo sviluppo dei collaboratori in tutte le aree di competenza. Devono essere migliori in tutto di quanto io possa mai essere. Questo vale sia come coo sia come ceo. Ma perché i collaboratori dovrebbero seguire qualcuno se sono chiaramente più competenti dal punto di vista tecnico? Seguono solo se si tratta di una persona di cui si fidano e con cui hanno la sensazione che abbia una visione d'insieme a un livello superiore. Una persona autentica, in grado di comunicare in modo trasparente, che comprende e astrae problemi complessi, in qualsiasi settore, e li porta al punto. Che decide, costruisce una visione e trova percorsi comuni.

Questo articolo è stato pubblicato originariamente sulle altre edizioni di FashionUnited e tradotto in italiano usando un tool di intelligenza artificiale.

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