François-Henri Pinault: l'erede, lo stratega e le sue zone d'ombra

"Essere eredi non significa gestire un patrimonio, ma saperlo trasformare". La frase è di François-Henri Pinault. Profezia autoavverante o linea di condotta, riassume il suo percorso. Quello di un figlio che non ha solo prolungato l'opera paterna, ma l'ha trasformata al punto da cambiarne la natura profonda. Là dove François Pinault aveva costruito un impero della distribuzione, suo figlio ha scelto la via più rischiosa per la sua trasmissione: smembrarne pazientemente i pilastri per ricostruirlo attorno al lusso.

Questa scommessa non era scontata. Nel 2005, quando prende le redini di Pinault-Printemps-Redoute, il gruppo appare solido, appoggiato a insegne popolari e redditizie come Fnac, Conforama, Redcats e Printemps. Ma dietro questa facciata prospera, i margini sono modesti, il debito elevato e la distribuzione mostra già le sue vulnerabilità. Pinault figlio lo capisce presto. Per durare, bisogna reinventarsi.

Dalla Rinascente a Gucci, l'abile ristrutturazione di un impero

La decisione arriva. Sarà una rottura, sia netta, sia familiare. Cedendo progressivamente Fnac, Conforama e La Redoute, François-Henri Pinault si libera dell'eredità materiale del padre, quelle insegne che avevano fatto la fortuna della famiglia, per impegnare il gruppo in un settore più circoscritto, ma estremamente esigente: il lusso. "Mi sono trovato di fronte a una domanda chiave: dovevo lasciare le cose come erano state sotto mio padre o dare loro una nuova direzione? Ppr deteneva un insieme eclettico di aziende. Il gruppo doveva essere più internazionale, più redditizio", confidava nel 2014 alla Harvard Business Review.

Il lusso offre quella potenza del marchio incomparabile che la distribuzione non può eguagliare. Pinault orchestra quindi una ristrutturazione spettacolare: in parallelo alle cessioni successive, consolida Gucci, Balenciaga, Saint Laurent e Bottega Veneta. Nel 2013, per segnare questo nuovo inizio, Ppr diventa Kering, un nome che unisce il "caring" inglese ("benevolenza") al "ker" bretone ("casa"). Un simbolo. La distribuzione di massa scompare a favore di un impero selettivo, trainato da alcuni mega-brand.

L'epopea di un erede. François-Henri Pinault, in uno sguardo, ha trasformato un impero della distribuzione in un impero del lusso. Alle sue spalle, il conglomerato Ppr. Davanti a lui, l'orizzonte Kering.

Quando il valore prevale sul volume

L'audacia paga. Tra il 2004 e il 2014, il fatturato del gruppo si dimezza, ma la redditività triplica. Meno volume, più valore. È questo il marchio di fabbrica di Pinault, accettare l'apparente contrazione per costruire una potenza duratura. Eppure la scommessa sembrava un controsenso. Disfarsi di insegne ancora percepite come attività solide per puntare su Gucci, Bottega Veneta o Saint Laurent? Molti analisti la considerarono una follia. Tuttavia, questa strategia ha rivelato una logica implacabile: privilegiare il valore alla dimensione.

Il primo decennio gli dà ragione. È l'età dell'oro. Kering vive i suoi anni migliori. Gucci, trainato dalla rivoluzione estetica di Alessandro Michele, esplode e diventa il motore del gruppo, spingendo crescita e redditività a livelli paragonabili a quelli di Lvmh. Saint Laurent e Bottega Veneta consolidano l'insieme, mentre il debito resta sotto controllo. Il modello Pinault raggiunge il suo apice. Meno insegne, ma mega-brand capaci di generare margini e liquidità a una scala inedita.

Ma questa visione porta in sé la sua fragilità. Mentre altri moltiplicano i motori di crescita – gioielleria, profumi, hotel, Pinault concentra le sue forze quasi esclusivamente su moda e pelletteria. Finché Gucci infila un record dopo l'altro, la formula è vincente. Non appena la maison rallenta, il gruppo si piega. La pandemia lo dimostra, il portafoglio è troppo concentrato. Dal 2022, Gucci perde terreno rispetto ai campioni Louis Vuitton, Dior o Hermès. Nel 2025, la battuta d'arresto è brutale: vendite in calo, utili in ribasso, debito che aumenta. La direzione da seguire si delinea ora con chiarezza. Per ritrovare slancio, Kering deve riequilibrare le sue forze e liberarsi dalla sua dipendenza da Gucci.

Chi è François-Henri Pinault? Che uomo, che stratega?

Ma una tale concentrazione non è solo una decisione aziendale. Dice qualcosa di un modo di vivere il potere. Per capire i punti di forza e di debolezza del modello Kering, bisogna tornare a chi lo incarna. Capire Kering significa prima di tutto capire il suo leader. François-Henri Pinault non ha mai voluto, o mai potuto, limitarsi alla figura di un gestore di bilanci. Là dove altri fanno della razionalità finanziaria una religione, lui ha preferito una fede più incerta ma più feconda, quella dell'audacia. Quando confida a Le Monde che "tutte le funzioni dell'azienda devono essere creative", formula una filosofia di gestione: esigere da ogni professione, dalla finanza alla supply chain, che rifiuti la soluzione automatica, che osi cercare una prospettiva inaspettata. In altre parole, creare valore dove altri vedono solo un vincolo, prigionieri di un "modo di fare" comunemente accettato. In questa visione, la performance non nasce da ottimizzazioni meccaniche, ma da un'interazione fertile tra rigore e immaginazione.

Un erede plasmato dall'arte

In François-Henri Pinault c'è qualcosa di singolare, quasi in contrappunto alla fredda razionalità dei suoi rivali. Si potrebbe pensare a una strategia, ma è probabilmente qualcosa di più profondo. È probabilmente un linguaggio primario, una grammatica intima. Cresciuto fin dall'infanzia con la collezione del padre, iniziato molto presto ai discorsi dei creativi, è cresciuto con l'idea che «l'arte deve interrogare». Una convinzione profondamente radicata, quasi istintiva.

Sa anche, meglio di chiunque altro, cosa può produrre l'audacia quando è lasciata libera. Opere inestimabili, maison di moda che diventano leggende. Da qui probabilmente la scelta di dare ai suoi direttori artistici una libertà rara, a volte sconcertante per gli analisti finanziari. È anche ciò che alimenta le critiche: fino a che punto si può lasciare che lo slancio creativo guidi un gruppo quotato in Borsa? Alessandro Michele da Gucci o Demna da Balenciaga hanno potuto imporre universi radicali perché godevano di questa fiducia. Fedeltà inconscia all'eredità paterna o convinzione strategica consapevole? Il confine è labile. Ma è in questo incrocio tra eredità, intuizione e audacia che si gioca lo stile Pinault.

Un manager dei talenti

François-Henri Pinault si muove in un'ambivalenza consapevole, per quanto umana, per quanto fallibile. Capo razionale vincolato dai mercati, ma leader per il quale la creatività non va mai senza responsabilità. Molto prima che la "sostenibilità" diventasse un mantra, inaugurava il primo bilancio ambientale dell'industria del lusso. Nel 2019, riunisce trentadue maison attorno al Fashion Pact. I suoi detrattori sottolineano il divario tra parole e fatti, ma resta uno dei primi ad aver preso sul serio la dimensione sociale e ambientale di un settore in cerca di legittimità.

Pur non avendolo mai formulato in questi termini, François-Henri Pinault ha introdotto in Kering una certa idea di equità sociale attraverso la sua politica di assunzioni. Il gruppo ha così cercato di correggere una pratica tanto diffusa quanto tacita: gli stage riservati ai "figli dei dipendenti". Consapevole dell'ineluttabilità di questo sistema di cooptazione, Pinault ha istituito una regola di compensazione, per cui per ogni stage concesso per prossimità, un altro deve essere aperto a un giovane proveniente da quartieri svantaggiati. Un atto di coraggio e di equità, o un modo per perpetuare elegantemente un sistema iniquo istituendo un contrappeso? Ognuno troverà la sua interpretazione.

Le zone grigie: fiscalità, acquisizioni e governance

Alla domanda su che uomo e che stratega si celi dietro François-Henri Pinault, il ritratto sarebbe incompleto senza le sue zone d'ombra. La prima riguarda la fiscalità. Tra il 2019 e il 2023, Kering ha dovuto versare oltre un miliardo di euro per risolvere controversie con le autorità francesi e italiane, legate a strutture societarie contestate. Alcune rivelazioni giornalistiche mostrano che Pinault era stato avvertito tempestivamente dei rischi, senza porre immediatamente fine alle pratiche.

Poi c'è la sua strategia di acquisizione. Se Creed (profumi) o Kering Eyewear rientrano in una diversificazione coerente, quest'ultima certamente promettente, l'acquisizione dell'agenzia americana di talenti Creative artists agency (Caa) per sette miliardi di euro nel 2023 ha spiazzato. Visionaria per alcuni, fuori tema per altri, l'operazione ha rafforzato l'immagine di un capo guidato dall'intuizione, o dall'ambizione patrimoniale, più che dalla disciplina finanziaria.

Infine, la governance. Tra il 2018 e il 2025, la capitalizzazione di Kering si è dimezzata, a causa del rallentamento di Gucci e del mercato cinese. Molti ritengono che Pinault abbia tardato a circondarsi di un direttore generale forte; solo a settembre 2025 passa il testimone a Luca de Meo, ex Renault, per tentare una ripresa.

Da questi episodi emerge uno stile singolare. Mentre i suoi rivali hanno avuto cura di appoggiarsi a ex alti funzionari e a meccanismi di controllo, Pinault ha privilegiato la creatività e la fiducia nel suo team, a scapito dei "freni" istituzionali. È questa la causa dei suoi passi falsi fiscali e di Borsa, o il prezzo consapevole di una gestione istintiva? La storia ricorderà soprattutto un capo che ha voluto incarnare l'audacia creativa nel lusso, anche a costo di esporre il suo gruppo ai suoi punti deboli.

La sfida della trasmissione

Nel 2025 si apre un nuovo capitolo. François-Henri Pinault resta presidente di Kering, ma affida la direzione esecutiva a Luca de Meo. Più che una transizione, è l'ammissione che un ciclo si è concluso e che serve una ventata di novità per affrontare il futuro.

"Ciò che è importante per [mio padre] è avere la certezza che io mi metta continuamente in discussione", confidava a Le Figaro. Questo principio lo applica oggi a se stesso, accettando di farsi da parte per preparare il futuro di Kering.

La sua impronta, però, è indelebile. In vent'anni ha trasformato un conglomerato della distribuzione in un impero del lusso, raddoppiato il fatturato e triplicato la redditività. Ma soprattutto ha imposto un'altra concezione del management, dove l'arte irrora la strategia, dove l'erede non si accontenta di preservare, ma reinventa. Là dove suo padre incarnava il commerciante bretone diventato miliardario, lui si è affermato come un ponte tra commercio e cultura. Discreto ma audace, ha preparato Kering ad affrontare le sfide future.

"Tutti hanno il diritto di avere i sogni più grandi", ama ricordare. Il suo è stato trasformare un'eredità familiare in una casa mondiale del lusso. E in gran parte ci è riuscito.